Las ponentes mantienen que no es lo mismo comprar viajes corporativo que organizar un evento
Que el sector turístico está buscando por todos los medios métodos de desestacionalizar la oferta no es nada nuevo, y que en esto el papel de los travel manager y del event manager tiene mucho que ver, aparentemente tampoco. Pero, ¿se conoce exactamente lo que hace cada uno? ¿Son el mismo puesto? ¿Realizan las mismas funciones? ¿Y se valora su trabajo lo suficiente? De todo ello se habló en una conferencia organizada en el marco del TIS 2022, bajo el título de ‘The thin line between Business Travel and Corporate Events’.
Isabel Mexía, redactora jefe de AGENTTRAVEL, fue la encargada de moderar el encuentro, confirmando que “muchas veces confundimos la labor que desarrollan ambos cargos en las empresas”, y mostrando la intención de que el sector pudiera conocer las funciones de cada uno de los representantes.
Y es que, como confirmó María Gómez, presidenta de la Event Managers Association España (EMA), la gestión de cada ámbito es diferente. “No es lo mismo comprar viajes corporativos que organizar un evento. Los objetivos de ambos son distintos. Se confunden porque se encuentran en el mismo sector”, explicó. De hecho, señaló que cada evento “es único”, con objetivos particulares, y como tal se trata, mientras que la gestión de viajes corporativos “se hacen a sitios habituales, se compran en masa y se negocian rutas o bloques de habitaciones. Mezclar los conceptos puede ir un detrimento que también puede ser económico”.
De hecho, según Gómez, el problema de la confusión presente es por el hecho de que “son dos a las que no se les da valor, empezando por dentro de las empresas”. “Todo el mundo piensa que hacer un evento es poner unas croquetas en una bandeja, reservar una sala y, como mucho, poner una pantalla”, añade, y, sin embargo, el trabajo que se desarrolla detrás es mucho más amplio.
Así lo recuerda Merche Blanco, International advisory Business Travel & Events en Born to Travel Consulting, que confirma que, aunque empezó gestionando los viajes corporativos, terminó abordando la parcela de los eventos tras siete años de formación. “Me da rabia que nos traten así. Durante la pandemia nos quedamos durante 19 horas diarias delante de la pantalla para conseguir que regresaran nuestros viajeros de negocios. Las gracias aun no las he escuchado”, reconoce, pidiendo que se le preste “más atención” a estas partes corporativas de las empresas. “Me parece que deberíamos tener otro tipo de reconocimiento”, confirma.
En este sentido, Gómez recuerda que uno de los problemas puede residir en que las compañías quieren desarrollar eventos de gran magnitud con presupuestos muy limitados o que los consideran un gasto. “Es una inversión si está realizado por los profesionales adecuados, y se convierte en un gasto cuando un no profesional busca el hotel en Booking”, expuso. “Un evento bien planteado, con los objetivos definidos, es una inversión”, remarcó, aunque Blanco recordó que para esto es necesario “el apoyo del CEO. Si el CEO no reconoce el trabajo o no priorizan lo que hacemos, todo da igual”.
No obstante, desde los travel managers y los event managers reconocen que hay puntos en común, aunque no justifican el desconocimiento de sus funciones. El primero, que ambos unen al sector empresarial y al turístico. El segundo, “que movemos personas de un lado a otro, y que un evento corporativo puede supeditarse a la política de viajes corporativos”, expuso la presidenta de EMA Spain. Además, reconoció que la política de proveedores y de seguridad debían de ir de la mano. De hecho, según Blanco, “veo que implantar una política de proveedores comunes es positivo cuando hay confluencia de necesidades”, pero matiza que solo debe aplicarse en dichos casos donde sea beneficioso para ambas actividades.
Las expertas concluyeron en que “no todo el mundo vale” para dedicarse a estas profesiones.
Una de las cosas en la que ambas profesionales coincidieron era en la frecuencia con la que se confundían los perfiles, por lo que abogaban por “concienciar a los medios y al sector, que son nuestros aliados y no saben quién hace qué. Dentro de las empresas es una pelea constante”, confirma María Gómez, reconoce que uno de los problemas es “que parecen cosas habituales. Todo el mundo reserva sus vacaciones o su boda”, y con ello se considera que son capaces de organizar estas tareas corporativas.
“No suelo opinar del trabajo de otras áreas, es algo que no me planteo. Pero nosotras estamos permanentemente siendo cuestionadas, y todo en base a que desde arriba no se le da el valor adecuado”, añadió Merche Blanco.
La situación de los event managers, no obstante, depende bastante de la empresa en la que se encuentren trabajando. “En las grandes corporaciones sí que hay un profesional como tal, pero en las más pequeñas el perfil es más variado. Encuentras gente que ha llegado a hacer eventos por casualidad, y les gusta, pero la realidad es que no todo el mundo vale para hacer eventos ni sabe hacerlos”, recordó María Gómez.
Es por ello por lo que la profesionalización del sector es tan importante, remarcan, haciendo hincapié en que gracias a ello también se consigue una mayor valoración empresarial y reconocimiento.
Sobre las cualidades que deberían de tener estos perfiles, Gómez resaltó que “no todo el mundo vale” porque se trata de “una de las profesiones más estresantes del mundo” porque “te juegas todo a una carta”. “Debe tener paciencia, seguridad en sí mismo, que sepa manejar varias cosas a la vez, don de gentes y liderazgo para decir ‘no’ y hacer las preguntas adecuadas para evitar que sea un desastre. Además, debe adaptarse a la política general de la empresa, entendiendo el negocio y adaptándose a su línea”, expuso. A todo ello, Blanco quiso definirlos como “definidores”, ya que a ellos les llegan con unas ideas e intenciones, y deben ser capaces de definirlo en una acción concreta que persiga dichos objetivos.
Además, debe de controlarse si los eventos son rentables. Para ello, los event managers pueden ver en el briefing inicial lo que se busca hacer, definirlo y obtener un análisis de la repercusión obtenida. “Hay muchos mecanismos” para analizar dicha rentabilidad, reconoce Blanco. Para ello es necesario establecer los objetivos a alcanzar, y aquí algunas compañías tienen problemas en reconocer las cosas a modificar cuando no están funcionando adecuadamente, según valoró Gómez.
