Recientemente, regresé de mi primer viaje alrededor del mundo –un sueño de mi niñez– en el que tuve la oportunidad de experimentar de primera mano mis competencias de liderazgo en China, India, Oriente Medio y Singapur. A mi parecer el modelo "expatriado", en el que las empresas dependen de empleados de la oficina central para dirigir sus sucursales en el extranjero, ya no sirve para impulsar el éxito organizacional. El nuevo mundo requiere nuevas habilidades de liderazgo, y las organizaciones globales necesitan depender de líderes locales para impulsar su rendimiento.
Las últimas tres generaciones de mi familia han estado ligadas al sector turístico, y de niño siempre tenía un mapamundi en mi cuarto. Viajé bastante desde una temprana edad y me solía intrigar el hecho de que las ciudades en la misma latitud de los hemisferios norte y sur tuvieran climas bien distintos.
En la actualidad dirijo una empresa de servicios profesionales con oficinas en Argentina, Asia, Europa, India y el Oriente Medio. El pasado junio programé visitas a todas las oficinas de mi empresa fuera de Europa en una gira de dos semanas de duración. Fue intenso, pero me permitió experimentar los contrastes y las características de la cultura, las prácticas empresariales y el desarrollo de capital humano de una economía global.
Ahora que reflexiono sobre esta aventura de una sola vez en la vida, me ilustra saber que hacen faltan unos dotes de liderazgo muy diferentes para impulsar el capital humano y éxito organizacional en estas “nuevas” economías capitalistas de consumo masivo.
Cuando comparo mi experiencia de liderazgo global con mis conocimientos de Europa –donde he desarrollado gran parte de mi carrera– existe un fuerte contraste que se materializa de tres formas.
El sentido de la urgencia para desarrollar la carrera es más grande. En el nuevo mundo, los jóvenes talentos no tienen tiempo que perder. Llevan demasiado tiempo en el banquillo, viendo cómo crecen los motores económicos tradicionales. Ya forman parte del juego global y quieren estar en un pie de igualdad con sus pares en el extranjero, si no ser más ricos que ellos.
Resulta creíble el enfoque de toma de decisiones cuando sea colaborativa y participativa. Culturalmente hablando, las prácticas empresariales son muy distintas en cada país. Incluso en Europa veo mucho contraste.
Es primordial la convalidación de los conocimientos. Me fascinaba ver lo bien dispuestos que están los jóvenes talentos a aprender y desarrollarse profesionalmente. Se valoran sobremanera los títulos reconocidos (diplomas y certificados) en cada nivel y para cada “proceso” de una profesión para validar los conocimientos. En el nuevo mundo, los jóvenes talentos tienen hambre de conocimientos e invierten una cantidad significativa de tiempo y recursos en su formación.
En resumidas cuentas yo diría que cualquiera que quiera construir una organización global exitosa tendrá que adaptar sus dotes de liderazgo y centrarse en el rápido desarrollo profesional de los jóvenes talentos, con un enfoque colaborativo hacia la toma de decisiones, así como hacer que la formación y las oportunidades de desarrollo sean prioritarias.
SEBASTIEN TONDEUR es gerente general de MCI Group Holding SA, empresa radicada en Ginebra, y vicepresidente de finanzas de la Junta de Gobierno de MPI. Para contactar con él escríbele a sebastien.tondeur@mci-group.com.
