Mientras que el 75% de todas las grandes cadenas de supermercados implementan programas de fidelización, el 70% de los consumidores siguen buscando alternativas, según informa McKinsey and Co. ¿Hasta qué punto son leales tus clientes? A pesar del aumento en el gasto en publicidad, elevándose desde los 98 mil millones de dólares en 1998 hasta los 300 mil millones en la actualidad, el índice de satisfacción del cliente en EE.UU. se encuentra ahora en cotas más bajas que en 1994, con más de un 25% de insatisfechos.
Por medio de cupones, primas de incentivo y subidas de categoría gratuitas, múltiples sectores han enseñado a muchos de los proveedores miembros de MPI y a sus clientes a exigir el máximo a cambio de hacer negocios con ellos. La noción de que los miembros de MPI deberían retener a tantos clientes actuales y potenciales como pueden acaso equivale a suicidio económico. Para que tu negocio sea rentable has de atraer no sólo a los clientes fieles sino también a los clientes rentables y fieles.
Cómo poner en práctica el principio de Pareto
Según el Principio de Pareto, el 80% de los ingresos provienen del 20% de los clientes actuales y potenciales. Aunque es la rentabilidad, y no los ingresos, que constituye la única unidad de medida sensata a la hora de atraer y de retener a los clientes fieles. Aquellos clientes que generan la mayor cantidad de ingresos pueden costarte mucho dinero si te ocupan demasiado tiempo, son demasiado exigentes o requieren bastante más servicio que los demás.
No obstante, se ha dicho a menudo que la lealtad es importante porque cuesta cinco veces más obtener a un cliente que retener a los existentes. Las suposiciones erróneas suelen pasar por alto tanto el hecho de que los gastos de publicidad y de marketing no se destinan enteramente a atraer a nuevos clientes como la posibilidad de que los clientes existentes no sean actualmente rentables. ¿Te seguirán siendo leales tus clientes después de haber sacado provecho de tu programa de fidelización?
Debes cuestionar la idea de que cuesta más proveer a un cliente nuevo que a uno existente. Has de preguntarte: ¿Cuál es el coste adicional de proveer a un cliente nuevo? Si estás reteniendo a tus mejores clientes, yo diría que nada. Si, en caso contrario, estás perdiendo a tus mejores clientes, es probable que se deba a que necesitas tratarles todos los días como si fueran clientes nuevos.
Los autores de Loyalty Myths afirman que el método ABC (en inglés, Activity-based Costing: la asignación de costos a los diferentes objetivos de costo) demuestra firmemente que el 20% que corresponde a los clientes más rentables contribuye, aunque parezca mentira, entre un 150 y un 300% a la rentabilidad global, mientras que el 10 al 20% que corresponde a los menos rentables resta entre el 50 y el 200% de la misma. Entre el 60 y el 70% de los clientes ni contribuye al balance de cierre ni resta de él.
Muchos proveedores podrían mejorar sus resultados si se centrasen primero en seleccionar a sus clientes actuales y potenciales, para luego dedicarse a retenerles. Debes preguntarte cómo atraer y retener a ese 20% de clientes que contribuyen a la rentabilidad de tu empresa. Se puede hacer que el 80% restante sea más rentable por medio de varias estrategias, como, por ejemplo, reducir los costes de los servicios que les prestas.
Muchas organizaciones rentables solo lo son porque sus mejores clientes cubren las pérdidas generadas por sus peores clientes. Asegúrate de que todos tus clientes contribuyan equitativamente a la rentabilidad de tu empresa o envíales a la competencia; si ahorras tiempo para poder ofrecer un mejor servicio a tus mejores clientes, reforzarás su lealtad y tendrás una ventaja competitiva.
¿Se debe recurrir a una campaña anti-fidelización?
El First National Bank de Chicago, ahora Bank One, disfrutaba de la mayor cuota de mercado en su zona, pero también del rendimiento del capital más bajo. Los estudios revelaron que los clientes rentables utilizaban los canales automáticos del banco, principalmente los cajeros automáticos y los servicios online. Los clientes poco rentables insistían en realizar sus transacciones por ventanilla, lo que disparaba los costes.
En primer lugar, First Chicago decidió cobrar tres dólares a los clientes con saldos bajos que se empeñaban en hacer transacciones básicas por ventanilla, a fin de convencer a sus clientes poco rentables para que las hiciesen a través de los canales automáticos del banco. El objetivo era el de hacerles rentables o hacer que cambiaran de banco. En una encuesta encargada por U.S. Banker Magazine, el 54% de los encuestados indicaron que cambiarían de banco si tuvieran que pagar esta cuota.
No obstante, al cabo del primer mes natural después de haber anunciado los cambios, las transacciones realizadas a través de cajeros automáticos se habían duplicado, y un año después habían subido otro 50%. Al poco tiempo, el 80% de las transacciones bancarias se realizaban electrónicamente y las ganancias subieron un 28%.
El valor del servicio al cliente también se extiende a todas las facetas del segmento de congresos y reuniones.
“En Harrah’s identificamos a nuestro público beneficiario,” dice David Norton, vicepresidente de marketing de fidelización de Harrah’s Hotel Casinos. “Tratamos a nuestros clientes de forma personalizada.”
“Las tarjetas de bonificación para afiliados recopilan datos sobre las transacciones realizadas, sus juegos preferidos, la duración del juego, la frecuencia de visitas y sus lugares predilectos.”
“Al enterarnos de las preferencias de cada cliente podemos ofrecerles incentivos más atractivos,” afirma Norton. “El programa de fidelización ha aportado desde su introducción más de 100 millones de dólares a nuestro balance final. Para aumentar la rentabilidad hay que analizar cada segmento, en vez de fijarse en las cuentas globales.”
El servicio conocido como “The Ritz-Carlton Mystique” se basa en el entendimiento de que, si están autorizados, los empleados de primera línea pueden identificar y solucionar los problemas de los clientes. El ama de llaves puede solucionar el problema de un cliente sin que tenga que pedir permiso al gerente, siempre y cuando no sobrepase el límite de gasto preestablecido. Los estudios demuestran que la fidelidad tanto de los empleados como de los clientes aumenta cuando ambos tienen voz y voto. Los empleados quieren tener autoridad y, si se les concede, esto beneficia a los clientes.
Los esfuerzos de fidelización que fracasan
Los esfuerzos de fidelización de los miembros de MPI fracasan cuando éstos se basan en generalidades, en vez de en datos específicos. Para crear un buen programa de fidelización para clientes actuales y potenciales o para las personas que te recomiendan, hay que estimular la retroalimentación, autorizar a los empleados de primera línea y recopilar información relevante.
Una socia de MPI descubrió que, a pesar de que en cinco años un cliente suyo no le había encargado la organización de un solo evento, le había recomendado a 15 personas y todas ellas habían contratado sus servicios. Aunque la empresa del cliente había sustituido las grandes reuniones nacionales que venía celebrando por eventos regionales muy pequeños, le había generado mucho negocio que encajaba con su nicho de mercado.
¿Quién te recomienda? ¿Son tus clientes u otras empresas, tales como hoteles u otros proveedores de bienes o servicios que son importantes para tu negocio? Debes dispensar un buen trato a las personas o empresas que te recomiendan, reconocer su esfuerzo y agradecerles su aportación al resultado final de tu empresa.
En todo el mundo, las organizaciones, desde los supermercados y las empresas de tarjetas de crédito hasta las aerolíneas, los hoteles y los bancos, han incrementado sobremanera el gasto en programas de viajero o comprador frecuente para aumentar la lealtad de sus clientes. La proliferación de programas de fidelización ha enseñado a muchos de tus clientes actuales y potenciales a ser exigentes y a menudo poco rentables.
A pesar del gran incremento en el gasto, tanto el índice de satisfacción de los clientes como el de su lealtad se encuentran en horas bajas. Los miembros de MPI han de identificar a aquellos clientes actuales y potenciales y a aquellas personas o empresas que les recomiendan que sean tanto rentables como leales, saber qué es lo que quieren y limitarse a premiarles solamente a ellos.
JOE MURTAGH, “The DreamSpeaker”, es miembro del capítulo de Carolinas de MPI. Para contactar con él, envíale un correo electrónico a joe@thedreamspeaker.com o visita www.thedreamspeaker.com.
