La gestión de ingresos ha sido blanco de las miradas en el sector de la hospitalidad desde mediados de la década de los 80; un obsequio cortesía de American Airlines. La aerolínea desarrolló con éxito lo que se llamaba en aquel entonces “gestión de rendimiento”, para competir con los grandes descuentos sobre tarifas de la aerolínea People Express. El problema era bastante sencillo: ¿cómo podemos ofrecer tarifas más baratas para ser más competitivos, sin reducir nuestro “rendimiento” global de ingresos?
La solución consistió en ofrecer sólo un número limitado de asientos a un precio rebajado. Una vez vendidos dichos asientos, se cerraba esta tarifa reducida y se vendían los demás asientos por un precio mayor. Así de sencillo y así nació el programa “Súper ahorro” de American Airlines. Como resultado, la aerolínea aumentaba enormemente su cuota de mercado, sin de tener que sacrificar el rendimiento global de ingresos. Dicho sea de paso, el programa “Súper ahorro” de American Airlines contribuyó a la eventual desaparición de People Express.
Desde entonces, muchos hoteles han adoptado el principio fundamental de la gestión de rendimiento: a medida que se reduce el número de habitaciones disponibles, se deben aumentar las tarifas; o sea, el principio de la oferta y la demanda. Este principio nos ayudaría a cambiar, de una vez por todas, nuestro enfoque de meramente vender habitaciones a centrarnos en mejorar el rendimiento de nuestros ingresos diarios. La gestión de ingresos no implica cambiar la conducta de los viajeros ni su proceso de toma de decisiones; se trata de cambiar la manera en la que gestionamos nuestros hoteles y tomamos nuestras decisiones.
La segunda función de la gestión de rendimiento, que nuestro sector rebautizaría más tarde “gestión de ingresos”, radica en mirar hacia el futuro para determinar la demanda del mercado según los cambios estacionales, las vacaciones, los eventos especiales, las convenciones multitudinarias y otras fluctuaciones en el mercado. Esto nos brindaría la oportunidad de ajustar con antelación las tarifas hacia arriba para satisfacer los períodos anticipados de mucha demanda.
American Airlines demostró que hay varios tipos de comprador, al igual que consumidores de habitaciones. En contra de lo que se suele creer, no todos los viajeros buscan las tarifas más económicas. La gestión de ingresos nos permite ajustar las tarifas de nuestro producto a los distintos grados de percepción de valor de nuestros clientes, en lugar de simplemente reducirlas para fomentar las ventas.
La gestión de ingresos 3.0
Ahora bien, reconozco que esto es una manera bastante hortera de introducir un nuevo término –gestión de beneficios– en el léxico de nuestro sector, pero tengo una teoría. Creo que muchos más hoteleros considerarían la posibilidad de implementar esta técnica de oferta y demanda si nuestro enfoque estuviera en los beneficios, y no meramente en los ingresos. Esto podría ayudar a más hoteleros a entender que la mezcla de marketing de un hotel puede tener un gran impacto en el nivel de beneficios.
La meta no debe ser una ocupación del 100%; el viejo concepto de “camas ocupadas” es agua muy pasada. La misión radica en vender el mayor número posible de habitaciones, a la tarifa más alta posible. ¿Qué escenario preferirías?
A. El 84% de ocupación con una tarifa media diaria de 87$… o
B. El 78% de ocupación con una tarifa media diaria de 94$
Si has elegido el escenario A, supongo que la gestión de beneficios no es para ti. Aunque los valores RevPar de ambos escenarios son cercanos, el escenario B genera unos beneficios mucho más cuantiosos. Por cada habitación que se vende hay un coste adicional de ventas asociado; un aumento de la tarifa media diaria no tiene coste adicional alguno. La gestión de beneficios permite a los hoteles centrarse en mejorar los beneficios, al margen de si aumentan o no los ingresos generados por la venta de habitaciones.
¿Qué consigue realmente un buen programa de gestión de beneficios? Maximiza los ingresos brutos, al mismo tiempo que optimiza los potenciales beneficios de la venta de habitaciones. Funciona sobre el principio de que la tarifa media no es la cantidad por la que se vende una habitación, sino la cantidad por la se venden todas las habitaciones. Esto significa simplemente que un hotel puede vender algunas habitaciones a una tarifa muy baja y competitiva, siempre y cuando limite la venta de dichas habitaciones.
La gestión de beneficios no es un proceso complejo
La idea de que la gestión de beneficios es un proceso complejo son tonterías, aunque haya personas encargadas de la gestión de ingresos que dirían lo contrario. Se entiende que quieren salvaguardar sus puestos de trabajo, pero, a decir verdad, el proceso de gestión de beneficioso es bien sencillo.
La gestión de beneficios no es un arte ni una ciencia. Implica una serie de decisiones, tales como la creación de una estructura de tarifas iniciales y cuándo hay que cerrar el grifo de las tarifas reducidas, así como entender perfectamente la demanda de mercado de tu hotel. Hoy en día, los hoteles disponen de múltiples formas de recopilar datos precisos sobre sus competidores. Todos los hoteleros deben aprender a manejar las maravillosas herramientas online disponibles en la actualidad. Hemos progresado muchos desde aquellos tiempos cuando se contaban los coches en el aparcamiento de los competidores.
Para facilitar un modelo básico de gestión de beneficios, creamos un tarifario: desde la tarifa ahorro hasta la tarifa base, la más alta. El siguiente paso consiste en determinar la potencial de tu tarifa óptima. Para un hotel con 100 habitaciones sería algo así para cualquier noche:
- Cuando se realiza o se anticipa la reserva de 1- 20 habitaciones – tarifa de 80$
- Cuando se realiza o se anticipa la reserva de 21-45 – tarifa de 89$
- Cuando se realiza o se anticipa la reserva de 46-65 – tarifa de 99$
- Cuando se realiza o se anticipa la reserva de 66 – tarifa de 110$
Este tarifario puede generar una tarifa media de 96,55$, después de vender 20 habitaciones por sólo 80$.
Evidentemente, las tarifas y el número de habitaciones vendidas pueden variar mucho de este ejemplo, según la estructura de tarifas y la demanda de mercado de tu hotel. No obstante, el principio es tener un plan para la venta de habitaciones. En este ejemplo, la tarifa más baja disponible, después de la reserva anticipada o confirmada de 45 habitaciones, sería de 99$.
¿Está tu sitio web sincronizado con tu plan de gestión de beneficios?
Aunque cada vez es menos habitual, todavía hay demasiados hoteleros que publican las tarifas en su sitio web. Es obvio que estos hoteles no han implementado aún la gestión de beneficios. Las tarifas de tu hotel sólo deben estar accesibles a través del motor de reservas del sitio web, y deben variar según la fecha y disponibilidad.
Para crear un tarifario óptimo es mejor analizar, día por día, el historial de ventas de habitaciones de tu hotel. Si no dispones de un historial en condiciones, no es difícil establecerlo. La gestión de beneficios depende de la recopilación y el análisis de datos, algo que está al alcance de hoteles tanto grandes como pequeños. La mayoría de los sistemas de recepción recopila y archiva estos datos.
La gestión de beneficios puede ayudarte a restañar la hemorragia de beneficios de tu hotel.
Contacto:
Neil Salerno, CHME, CHA
Hotel Marketing Coach
Email: NeilS@hotelmarketingcoach.com
