Fue en 2009 cuando presenté por primera vez la "Gestión de ingresos para tontos". El objetivo era dividir la tarea en pasos sencillos, enfocados en la gestión de tarifas e inventario, en lugar de centrarse solamente en la ocupación, a fin de mejorar la rentabilidad de los hoteles. Sigo creyendo que algunos "expertos" hacen que la gestión de ingresos sea más misteriosa y compleja de lo que necesita ser para la mayoría de los hoteles. Mi misión radica en eliminar el misterio.
Cierto es que muchos de los artículos que he leído fueron escritos evidentemente para los gestores de ingresos profesionales a jornada completa, pero ¿qué hay de los muchos hoteles que no pueden permitirse el lujo de contratar a alguien sólo para que se encargue de la gestión de ingresos? La mayoría de los hoteles no tienen más remedio que asignar las tareas de gestión de ingresos a su mejor empleado multitarea; que suele ser el director general o jefe de recepción, o cualquiera al que le gusten mucho los números y que tenga la perspicacia suficiente como para realizar la tarea.
Lo que me preocupa son los muchos hoteles medianos o pequeños que no pueden permitirse el lujo de contratar a un especialista en gestión de ingresos o que no han experimentado todavía los resultados que se pueden obtener de la gestión de ingresos. Muchos de mis clientes son propietarios de hoteles independientes o de franquicia, tirando a pequeños, a los que les cuesta a veces simplemente contratar suficiente personal para recepción. La gestión de ingresos no es menos importante para ellos, pero han de apañárselas con lo que se puedan permitir y que les sea práctico.
Para los hoteles, el principio de la gestión de ingresos es sencillo: a medida que aumenta la demanda de habitaciones y se reduce la oferta (la disponibilidad de habitaciones), se eliminan las tarifas reducidas y sólo se ponen a disposición de los clientes las tarifas más altas. Hoy en día, los hoteles necesitan una base de negocio para cubrir los costes operativos. La venta de todas las habitaciones por el mismo precio raramente genera una buena ocupación y tarifa medias.
La recesión ha aumentado la importancia de la gestión de ingresos
Por culpa de la recesión, casi todos los hoteles tuvieron que reexaminar sus tarifas y el potencial valor que ofrecían a los viajeros. Demasiados hoteles redujeron las tarifas en su conjunto, para luego descubrir que las tarifas reducidas no generan demanda y, de hecho, reducen los ingresos globales. La gestión de ingresos nos enseña a desarrollar, en primer lugar, una gama de tarifas basada en las condiciones del mercado y, en segundo lugar, a gestionar las tarifas y el inventario para optimizar los beneficios.
Examinemos cómo se determinan las tarifas de un hotel. A diferencia de lo que pueden pensar algunos hoteleros, fijar las tarifas tiene poco que ver con el mobiliario o diseño de su hotel. Las tarifas se determinan por lo que la gente está dispuesta a pagar. Conozco muchos hoteles de Florida que cobran 150$ por noche por una habitación por la que se podría cobrar 500$ en la ciudad de Nueva York, por la misma razón. La demanda es la principal diferencia. Cuanto más fuerte sea la demanda, más fácil será fijar unas tarifas altas, así de sencillo.
La demanda de habitaciones de hotel tiende a fluctuar mucho de un día a otro cada mes, incluso en temporada baja. El principio de la gestión de ingresos radica en aprovechar dichas variaciones en la demanda. Pero, antes que nada, hemos de ser capaces de prever esos cambios e identificarlos a largo plazo.
A la hora de establecer las tarifas, siempre es una buena idea investigar a la competencia. Con suerte, Smith Travel Research cubrirá tu zona; sus informes sobre la competencia te pueden proporcionar todo la información necesaria. Puede que sea la mejor inversión que hayas hecho nunca por tu hotel. Diseña una gama de tarifas, teniendo muy en cuenta las de la competencia. ¿Cómo se compara tu hotel con ella en materia de tarifas?
Los hoteleros entienden que los distintos segmentos del mercado toleran diferentes tarifas. La mayoría de los hoteles bien gestionados fijan sus tarifas por segmento de mercado en toda la escala. Todas las tarifas fluyen desde las tarifas sin descuento más altas hasta las más reducidas.
Una vez fijada la gama de tarifas, hay que establecer los parámetros para la gestión de ingresos. En su forma más sencilla, las tarifas podrían ser las que se detallan a continuación:
- Tarifas sin descuentos
- Descuento 1 (clientes corporativos sin reserva previa)
- Descuento 2 (clientes gubernamentales/militares)
- Descuento reducido 3 (descuentos por segmentos)
- Descuento reducido 4 (tarifa promocional)
Es importante mencionar que las tarifas AAA o AARP no se enumeran aquí porque, como buena práctica empresarial, no se suelen dejar de ofertar.
Un vez que se hayan establecido las tarifas para cada segmento de negocio, como se describe arriba, el siguiente paso consiste en determinar el nivel de ocupación requerido para dejar de ofertar cada tarifa; lo que es necesario para crear una base de negocio. El siguiente ejemplo es para un hotel con 100 habitaciones.
- De 0 a 50 habitaciones vendidas: todas las tarifas disponibles.
- De 51 a 70 habitaciones vendidas: dejar de ofertar tarifas muy reducidas.
- De 71 a 85 habitaciones vendidas: dejar de ofertar todas las tarifas menos las de clientes corporativos sin reserva previa y las sin descuentos.
Es importante tener en cuenta que no se aumentan las tarifas. A medida que el número de habitaciones ocupadas o reservadas aumenta, se dejan de ofertar las tarifas más reducidas, efectivamente aumentando los ingresos. La escala de tarifas arriba descrita es muy sencilla; con práctica y experiencia, se pueden agregar muchas más variables para optimizar los ingresos.
Obviamente, se puede aplicar el mismo principio a períodos vacacionales y a eventos especiales. Se pueden aumentar las tarifas para dichos períodos, pero la misma escala puede servir. Es esencial entender que el objetivo no es una ocupación del 100%, sino la venta del mayor número de habitaciones posible por la tarifa más alta posible.
La implementación de restricciones
Para períodos de gran demanda, muchos hoteles incluyen restricciones para aumentar los ingresos. Algunas de las más habituales, como estancias mínimas, o "closed to arrival" (fechas concretas en las que no se pueden empezar las estancias), etc., son herramientas excelentes para gestores de ingresos experimentados. Las restricciones se deben aplicar con cierto cuidado porque limitan la demanda.
El ritmo de reservas
El ritmo de reservas, el ritmo al que se realizan reservas, varía a lo largo del año. Si se celebran debidamente las reuniones sobre el rendimiento, las personas encargadas de la gestión de ingresos tendrán una idea del ritmo de reservas. Los archivos adecuadamente actualizados también pueden ser de alguna ayuda en este proceso.
Por regla general, un programa de tres días incluiría la revisión de la ocupación del siguiente modo: lunes, a 30 días, miércoles, a 60 días, y viernes, a 120 días. Los hoteles que reciben muchos grupos podrían incluso hacer dicha revisión a un año visto cada viernes.
La gestión de ingresos requiere intuición, además de habilidades analíticas; ambas habilidades mejoran con la práctica. El objetivo de un buen gestor de ingresos o equipo de gestión reside en generar una buena mezcla de ocupación y tarifa medias. La misión de cualquier hotel debe ser la de crear una base de ocupación, mediante una buena mezcla de tarifas, y luego aprovechar dicha base para dejar de ofertar las tarifas reducidas a fin de aumentar la tarifa media.
El objetivo no debe ser simplemente una ocupación del 100%, sino también una alta ocupación con una tarifa media la más alta posible. Para un hotel con 100 habitaciones, una ocupación del 85% con una tarifa media de 140$ es mucho más rentable que una del 100% con una tarifa media de 100$. Aunque ambos ejemplos generan más o menos los mismos ingresos, ¿cuánto te cuesta limpiar 15 habitaciones?
Esto es un formato simplificado para aquellos hoteles que actualmente "sólo venden habitaciones". El propósito de la gestión de ingresos es ayudar a los hoteles a "darle forma" a su negocio. Obviamente, la gestión de ingresos puede ser mucho más detallada y conllevar técnicas más complejas, pero al principio hay que progresar a veces pasito a pasito.
Como mencioné al principio de este artículo, cierto es que muchos hoteles grandes, tanto de franquicia como independientes, emplean a gestores de ingresos muy experimentados a tiempo completo. No obstante, la mayoría de los hoteles más pequeños e independientes no utiliza forma alguna de gestión de ingresos en sus operaciones. La gestión de ingresos, en su forma más sencilla, puede beneficiar a la mayoría de los hoteles, tanto grandes como pequeños.
Existen otros factores que influirán en las decisiones que se tomen con relación a las restricciones, como cuándo dejar de ofertar ciertas tarifas, tales como los niveles de ocupación anteriores, el desbordamiento de capacidad de hoteles con instalaciones para convenciones, y los eventos especiales que se celebren en la zona. Para los hoteles que acaban de implementar la gestión de ingresos, la práctica hace la perfección. Para muchos hoteles, es una buena idea empezar con lo fundamental. En poco tiempo descubrirás muchas oportunidades para implementar técnicas más sofisticadas a fin de mejorar la rentabilidad de tu hotel.
La gestión de ingresos es un vehículo diseñado para ayudar a los hoteles a saber cuántas habitaciones venden, qué tarifa cobran y el ritmo al que se realizan las reservas. De este modo, los hoteles pueden ser proactivos en el proceso de ventas, en lugar de limitarse a publicar las tarifas y a esperar a que se vendan habitaciones.
Contacto:
Neil Salerno, CHME, CHA
Hotel Marketing Coach
Email: NeilS@hotelmarketingcoach.com
