Cuando el fabricante de coches Renault-Nissan Reino Unido decidió cancelar un gran evento que había programado para marzo, el lanzamiento de una promoción de ventas cuyo presupuesto ascendía a 18.000 libras esterlinas, Geoffrey Bartlett recurrió a su gran encanto; es que no se rinde con facilidad. Geoffrey Bartlett, director general de Corporate Occasions, empresa radicada en Lichfield, Reino Unido, explicó a su colega de Renault-Nissan Reino Unido, que llevaba tiempo en su cartera de clientes, que si dejaba pasar una oportunidad tan buena para conectar con sus clientes, esto perjudicaría la ventaja competitiva de la empresa.
“Si tienes 10 concesionarios en una zona, el que organiza el evento llevará todas las de ganar”, dice Bartlett, que lleva 30 años trabajando como organizador de eventos independiente, y cuyos clientes incluyen Aston Martin, Ferarri y Range Rover. “Le dije al cliente que si no actuaba, otro lo haría en su lugar, quitándole negocio”.
Después de discutirlo, Renault-Nissan aceptó el argumento de Bartlett y le encargó la organización de una serie de lanzamientos más pequeños, en lugar del gran evento que se había programado a un coste tan elevado. Bartlett señala que, de todos modos, los eventos de marketing pequeños son más efectivos porque permiten, a las empresas con problemas de liquidez, orientar sus acciones hacia públicos beneficiarios más específicos.
“Les dije que si no estaban dispuestos a gastarse 18.000 libras esterlinas, tendrían que hacer algo para no perder visibilidad ante sus clientes”, explica.
La experiencia de Bartlett puede parecer simplemente otro día en la vida de un organizador de eventos, después del derrumbe económico, pero encierra mucho más que eso. Al haber explicado a su cliente el valor del evento que quería cancelar, y al haberle ayudado a modificar el formato del mismo para ajustarlo a su presupuesto menguante, Bartlett se sirvió de una de las habilidades más importantes para un organizador que quiere sobrevivir en la coyuntura económica actual: ayudó al cliente a justificar la celebración del evento.
El saber cómo justificar un evento –se haya programado todavía o no– es tal vez la habilidad más importante que los organizadores de eventos y reuniones han de dominar en el clima económico actual, a medida que la economía global va de mal en peor y luchan a brazo partido para no perder negocio. Aunque la tarea no es siempre fácil, los organizadores experimentados dicen que es útil conocer las estrategias adecuadas.
“Todo el mundo quiere seguir reuniendo a la gente”, dice Mark Rubinsky, director de producción de la agencia de eventos MC2, antes de señalar que incluso los ejecutivos con serios problemas de liquidez prefieren no tener que cancelar una reunión presencial si lo pueden justificar. “Tienes que encontrar formas de ponerte en su sitio, de entender sus necesidades y de ayudarles a recordar el valor de reunir a la gente”.
De hecho, los organizadores disponen de muchas maneras de justificar el valor de sus reuniones y eventos. Algunas de las cuales varían según se trate de un organizador externo o el empleado de una empresa encargado de esta tarea. Los organizadores externos, como Bartlett y Rubinsky, dicen que el reto más grande para ellos es explicar a sus clientes el valor de las reuniones y los eventos; los organizadores internos afirman que pasan gran parte del tiempo ayudando a los directores a determinar cuáles de las reuniones programadas se pueden justificar; y los organizadores de eventos que trabajan para asociaciones se ocupan de ayudar a los patrones a justificar el coste de mandar a sus empleados a asistir a eventos anuales.
El fortalecimiento de los organizadores externos
No cabe duda de que, dado el actual panorama económico, los organizadores externos lo tienen más difícil a la hora de explicar a sus clientes el valor de un evento. Los organizadores externos, que se contratan frecuentemente a destajo para darle cuerpo a propuestas ideadas por otras personas, corren el riesgo de perder negocio cuando llega la época de las vacas flacas.
No obstante, esto no quiere decir que deban de permanecer impasibles mientras que su cartera de clientes hace aguas. De hecho, los organizadores externos disponen de más argumentos que nunca para justificar sus eventos. ¿Por qué? Cuando se contrae la actividad económica, las empresas han de esforzarse más para motivar a sus empleados, cultivar sus relaciones con los clientes y mantener a raya a la competencia. Si se organizan debidamente, los eventos son herramientas poderosas que ayudan a alcanzar estos objetivos.
“Ahora más que nunca los eventos constituyen un vehículo importante para las comunidades a fin de reunirse, volver a conocerse, revitalizarse, inspirarse y mejorar habilidades”, dice Gail Bower, consultora del sector de congresos y reuniones.
No obstante es imprescindible que los organizadores entiendan el negocio de sus clientes, para que puedan discutir con conocimiento de causa sobre el motivo del evento.
“Existen muchas razones apremiantes para reunir a un grupo de personas”, dice Rubinsky. “Cuando hablas con un cliente, has de centrarte en el porqué de la reunión y en el mensaje que quiere transmitir. Si no lo entiendes, pues no tienes nada de que hablar”.
Una vez que entiendas el negocio del cliente, puedes abordar los objetivos específicos que quizá se alcancen gracias a la reunión o el evento. El aumento de las ventas es un objetivo que facilita la justificación de una reunión o un evento –sobre todo en la economía actual–. De hecho, los eventos como las ferias de muestras, las cenas para clientes y las conferencias de distribuidores suelen aumentar significativamente los ingresos por ventas.
Lo que es más importante aún, las ventas que se generan a través de un evento son extraordinariamente eficaces en función de los costes.
Un estudio realizado recientemente por Exhibition Industry Research demuestra que el coste global de cerrar una venta por canales convencionales es por término medio 1.140 dólares estadounidenses, frente a los 705 dólares que cuesta cerrar una venta con un cliente captado en una feria de muestras.
Dallas Teague Snider, organizadora externa de eventos y reuniones y fundadora de Make Your Best Impression, señala que muchas empresas cometen el error de reducir el presupuesto para eventos y marketing cuando en realidad deben aumentarlo.
Si se reduce la visibilidad de una empresa, recortando el número de eventos programados o incluso cancelándolos puede indicar a los clientes que está pasando apuros económicos o que no se compromete a atender a un nicho determinado del mercado mientras dure la crisis. También deja la puerta abierta de par en par a la competencia.
Mientras que estos argumentos pueden parecer lógicos para cualquiera que tenga experiencia en el sector de congresos y reuniones, son a veces difíciles de sostener sin datos para apoyarlos. Dan Hoffend, vicepresidente de ventas para cuentas corporativas de la agencia de eventos Freeman, señala que los organizadores avispados que llevan tiempo recopilando datos sobre el retorno de la inversión (ROI en sus siglas en inglés) de sus eventos, pueden ahora utilizarlos para respaldar sus argumentos, sin tener que pasar apuros.
Una de sus formas preferidas de medir el ROI es hacerles preguntas a los asistentes antes y después de la reunión o el evento. Hoffend les pregunta, por ejemplo, si reconocen la marca de la empresa anfitriona, cuánto saben sobre sus productos y si vislumbran alguna oportunidad de negocio. La diferencia entre las respuestas generadas antes y después del evento puede ser fácilmente transformada en datos que indican si la empresa ha alcanzado sus metas.
“Las encuestas pueden proporcionarte resultados que demuestran claramente si los asistentes han captado el mensaje”, afirma Hoffend. “Si el valor de tu evento es evidente, siempre lo podrás justificar”.
Amanda Stranack, directora de eventos de Inntel, empresa radicada en Londres, señala que se pueden enviar los cuestionarios a los asistentes incluso unos meses después del evento –así que si no dispones aún de los datos, todavía estás a tiempo para recopilarlos. A veces incluso merece la pena contratar a una empresa de estudios de mercado para realizar encuestas formales, añade Stranack, cuyos clientes incluyen empresas de transporte, telecomunicaciones y financieras.
Según Bower, además del valor tangible generado por los eventos, también se pueden cosechar de ellos cuantiosos beneficios intangibles. Afirma que se genera una conexión muy valiosa entre las empresas y sus clientes cuando tienen la oportunidad de interactuar.
“Las reuniones presenciales facilitan a las empresas la tarea de demostrar las ventajas de un producto o lo simpático, minucioso y experto que es su equipo de ventas”, dice.
Cuando el producto es intangible, como por ejemplo una póliza de seguros, las empresas pueden beneficiarse si brindan a sus clientes la oportunidad de conocer a las personas detrás de la marca.
Este beneficio intangible se aplica sobre todo a los incentivos u otros eventos diseñados para motivar a los empleados. Rubinsky dice que este tipo de eventos ayudan a hacer que los empleados se sientan orgullosos de su empresa y constituyen el mejor vehículo para transmitir un mensaje uniforme sobre la estrategia de la misma.
Sobre todo en situaciones como la actual, es imprescindible motivar a los empleados y ayudar a los comerciales a mantener una actitud positiva que pueden contagiar a sus clientes.
“Es importante sentirse bien por lo que se refiere al trabajo, porque entonces rendirás mejor”, dice Priscilla Leherle, directora de Eventos, empresa radicada en París, con oficinas en Francia, Bélgica y Luxemburgo, que se especializa en la organización de actividades de team building.
“El divertimiento no es el único objetivo del team building, sino que se trata también de generar unos efectos positivos para la empresa”, puntualiza.
Algunos de los efectos positivos que han experimentado sus clientes incluyen no sólo una plantilla más contenta, sino una que es más productiva y colaboradora y con mayor capacidad para aprovechar al máximo el poder de pensamiento de equipo.
Según los expertos, los eventos motivacionales son especialmente importantes en tiempos de crisis para fortalecer el compromiso del equipo de ventas.
“En este momento, todo el mundo es tan negativo, lo que no augura nada bueno”, dice Bartlett. “Si te encuentras en una reunión de ventas con alguien negativo, no quieres hacer negocios con esa persona”.
Por desgracia, los eventos motivacionales fueron el año pasado el centro de la polémica.
El pasado mes de octubre, la aseguradora AIG fue criticada públicamente por haber celebrado un lujoso retiro. Como señaló en su momento AIG, la mayoría de los participantes eran corredores autónomos con un alto rendimiento, y la mayoría de los expertos en la materia están de acuerdo de que tales eventos son necesarios para mantener motivados a los comerciales.
“Las corporaciones necesitan celebrar eventos para reconocer el esfuerzo de sus empleados… para reforzar su confianza a fin de que afronten la actual situación y arrimen el hombro”, dice Pat Ahaesy, fundadora de la empresa neoyorquina P&V Enterprises.
No obstante, un detalle muy importante que hay que tener en mente a la hora de explicar al cliente el valor de un evento es que es inútil intentar justificarlo si no se genera de veras valor. Más que nadie los organizadores externos –que han de demostrar su valía en cada evento que organizan– tienen que asegurarse de proporcionar a sus clientes la mayor relación calidad-precio.
“Un evento puede ser una poderosa herramienta de marketing, y no sólo un motivo de engalanarse y beber cócteles”, dice Bower.
Al mismo tiempo es esencial ponerse en el sitio del cliente, en lugar de recurrir a las tácticas de ventas más despiadadas, según Ahaesy. Y ella tenía que saberlo. Unos días después del 11 de septiembre de 2001, esta organizadora externa telefoneó a uno de sus clientes más importantes, una empresa financiera radicada en Manhattan que había perdido en el ataque terrorista su sede, a la mitad de su plantilla y a su fundador. La empresa estaba contemplando la posibilidad de cancelar una fiesta para sus clientes, que iba a tener lugar dentro de un mes.
“Les llamé para preguntarles si había algo que podía hacer por ellos”, recuerda Ahaesy.
Cuando su interlocutor le dijo que la empresa estaba barajando la posibilidad de cancelar el evento, ella no se lo pensó dos veces. Señaló que el hecho de seguir adelante con el evento demostraría que la empresa había sobrevivido la tragedia, tranquilizaría a los clientes y ayudaría a los empleados a cerrar filas. Pero también mostró comprensión.
“Les dije que si decidieran cancelar la fiesta que lo entendería y que no habría ninguna clase de penalización”, puntualiza.
Por la misma razón, los organizadores externos deben tener cuidado a la hora de justificar cualquier evento, tenga o no valor, para no minar la confianza de sus clientes.
Stranack de Inntel dice que a menudo está de acuerdo con sus clientes cuando deciden eliminar un evento del programa.
“A veces les doy la razón. Es un mensaje que se puede transmitir igual de bien por correo electrónico”, dice Stranack. “Intento proporcionar a mis clientas una respuesta sensata, en vez de hacer todo lo posible para garantizar la celebración de un evento”.
Si trabajas conjuntamente con tus clientes, para ganar su confianza como un consultor profesional, tendrás muchas más posibilidades de retenerles sea cual sea la situación económico.
El éxito en un entorno arriba-abajo
Mientras tanto, la situación de los organizadores internos cambia radicalmente cuando la economía se hunde. Muchas empresas amplían sus departamentos de eventos durante las épocas de expansión económica –para organizar los dispendiosos eventos para clientes, viajes de incentivos y juntas directivas que se suelen celebrar en épocas de vacas gordas–, para luego hacer grandes recortes cuando la economía flaquea. Como resultado hay un gran número de organizadores internos que descubren que tienen que justificar el valor de su trabajo cuando las cosas se ponen cuesta arriba.
En este tipo de situaciones es mejor procurar entender por qué existe tu puesto, y convertirte en un organizador estratégico, en lugar de ser otro engranaje caro del mecanismo.
“Descubro a menudo que los organizadores desconocen los objetivos de los eventos de los que se encargan”, dice Julie Johnson, CMP, CMM, directora de eventos e incentivos de Lennox Industries.
A la hora de discutir sobre si se puede o no justificar una reunión, es frecuente que los organizadores reciban instrucciones, en lugar de participar en la toma de decisiones. Según Johnson, en Lennox los organizadores se creen en la obligación de ayudar a la dirección a determinar las estrategias de las reuniones.
“No se trata de que mi equipo diga a los ejecutivos lo que tienen que hacer, o viceversa: colaboramos”, dice Johnson. “Cuando nos reunimos, pregunto a los ejecutivos qué es lo que intentamos transmitir con la reunión en cuestión, y si no lo conseguimos, hasta qué punto nos perjudicará”.
Dice que sus profundos conocimientos del negocio le permiten hacer estas preguntas y ayudar a plasmar las respuestas en una política de reuniones efectiva.
Otra manera de la que los organizadores internos pueden demostrar el valor que aportan a sus empresas es aprovechar hasta el último penique del presupuesto para reuniones y reducir costes todo lo posible.
“Has de demostrar cómo estás ayudando a la organización a alcanzar sus metas financieras”, recomienda Gregory Pynes, director en jefe de reuniones de Physicians’ Education Resource, una empresa que se dedica a educar a médicos y pacientes sobre el cáncer. “Tienes que centrarte en las cifras”.
Además de conseguir que los vendedores bajen los precios, los organizadores pueden negociar servicios complementarios –comidas gratuitas o mejoras de categoría, por ejemplo. No obstante, para los organizadores no basta con reducir los costes y dar por sentado que su trabajo no pasará desapercibido; han de procurar también que la dirección se entere del ahorro que han conseguido.
Es frecuente, no obstante, que los organizadores tengan poco control sobre las decisiones que vienen de arriba.
Kay Burke, CMP, CMM, directora en jefe de reuniones corporativas de JC Penney, opina que no le toca al organizador cuestionar las decisiones que toma la dirección.
“La dirección toma la mayoría de las decisiones sobre si se debe o no celebrar una reunión”, dice. “Es un simple hecho”.
Señala que, cuando se contrae la actividad económica, las empresas tienen que transmitir a los empleados, los proveedores y los demás que les preocupan los gastos innecesarios, y añade que apoya las políticas más conservadoras cuando pintan bastos.
En búsqueda de: asistentes
Mientras tanto, las asociaciones no pueden permitirse el lujo de volverse demasiado conservadoras en tiempos de crisis. Después de todo, gran parte de sus ingresos suele provenir de las reuniones y, por lo tanto, se ven más perjudicadas que otros sectores por las crisis económicas. Leslie Zeck, CMP, CMM, director de reuniones y convenciones del Consejo Americano de Empresas de Ingeniería (ACEC), dice que el mayor reto que ha tenido que afrontar es convencer a los miembros a enviar a sus empleados a las conferencias. Mientras que éstos tal vez estén encantados de ir a una conferencia profesional anual a la que han asistido durante años, la mayoría de ellos no pueden permitirse el lujo, a no ser que sus jefes corran con los gastos.
“El trabajo con las palabras constituye una herramienta efectiva”; dice Zeck, refiriéndose al hecho de que su equipo ha adaptado los materiales de marketing para reflejar el nuevo clima.
En lugar de promocionar la conferencia como una oportunidad de formación continua y de networking, ACEC incide en los beneficios más estratégicos. Zeck afirma que su equipo ha introducido en el programa de este año palabras que están de moda, y muchas de las sesiones de trabajo girarán en torno a temas actuales: por ejemplo, “cómo ser competitivo en la economía actual” y “cómo llevar tu negocio de forma que sea más eficaz en función de los costes”.
“Esperamos que nuestros miembros expliquen a sus jefes que hay un retorno de la inversión”, dice Zeck.
Dentro de su empresa, sin embargo, Zeck no se ha visto obligada a servirse de sus poderes de convencimiento. Afirma que la dirección de ACEC está tan comprometida con los eventos que organiza como su departamento, puesto que las conferencias generan gran parte de los ingresos del grupo. Como consecuencia, Zeck y sus colegas han estado ayudando a la organización a mantener su programa de eventos, reduciendo los costes todo lo posible.
Para algunas organizaciones afortunadas cuyos presupuestos no se han visto afectados todavía –como la Organización Europea del Cáncer (ECCO)– es más importante que nunca asegurarse de que los contenidos de los eventos que organizan estén a la altura. Wessel Nieuwenweg, director de congresos de ECCO que trabaja en Bruselas, afirma que el grupo hace todo lo posible para contratar a los mejores ponentes y para incluir las últimas novedades científicas en sus conferencias.
“No quiere decir que podamos relajarnos, pero tenemos que asegurarnos de que se trasmita el mensaje”, dice Nieuwenweg.
Para hacerlo, ECCO solicita la ayuda de sus sociedades socias, los miembros del comité y los ponentes, pero también se anuncia en publicaciones especializadas como revistas médicas. Desafortunadamente, sin embargo, a veces las estrategias mejor pensadas no surten efecto.
El Instituto Americano de Ingenieros Químicos (AIChE), por ejemplo, canceló la conferencia “Ciencia y Bioeconomía Emergente para Ejecutivos”, que se había programado para diciembre, después de que se hubiera inscrito una sola persona.
Para evitar que su Reunión Nacional de Primavera, programada para abril, corriera la misma suerte, el grupo piensa hacer un llamamiento directamente a las principales empresas del sector – empresas como Merck, Dow Chemical y la Universidad de Carnegie-Mellon –, cuenta Jeffrey Wood, director de reuniones.
“Vamos a dirigirnos a la alta dirección de todas las principales empresas para intentar convencerles para que envíen a sus empleados al evento”, puntualiza Wood, antes de explicar que la dirección de AIChE probablemente opte por llamarles por teléfono, en lugar de enviarles una carta formal.
Para justificar el valor de enviar a sus empleados al evento, según Wood, los ejecutivos de AIChE harán hincapié en el valor educativo que supone para los asistentes, aunque también incidirán en que una asociación no les sirve de nada a los miembros si pierde una de sus principales fuentes de ingresos.
“Es duro vender”, admite Wood, que añade que no está seguro de hasta qué punto las llamadas surtirán efecto. “Todo el mundo intenta sobrevivir. A las empresas no se les conceden créditos para instalar un nuevo termo o procesador químico. Muchos de nosotros no tenemos más remedio que sufrir este año”:
DALIA FAHMY es escritora independiente que vive y trabaja en Nueva York.
