A pesar de la incomodidad, para que las reuniones cambien, nosotros necesitamos cambiar también.
El sector de las reuniones tiende a ver el riesgo como una carga. Tenemos (y necesitamos) cláusulas contractuales complejas que abordan la compensación, la fuerza mayor y la responsabilidad. Para evitar contratiempos en nuestras reuniones utilizamos listas de comprobación cuidadosamente confeccionadas. Después de todo, ¿quién quiere correr riesgos?
Luego invitamos a personas imperfectas que buscan la novedad y se aburren con facilidad, cuyas opiniones no podemos controlar; gente que ansía las sorpresas, la creatividad y lo extraordinario. Sabemos que elucidar cambios es una ciencia imperfecta en el mejor de los casos. Así que ¿cómo salvamos la distancia entre la celebración de eventos seguros, legales y bien gestionados y el diseño de experiencias en vivo que cambian e inspiran al público?
Hay una audacia inherente –y crucial– en intentar hacer algo nuevo, sin saber a ciencia cierta si va dar resultado. Para que las reuniones cambien positivamente, necesitamos el cambio. Y el cambio no ocurre en el centro, sino que en los márgenes donde, con toda franqueza, resulta incómodo.
Las culturas corporativas cambian cuando las reuniones lo hacen
Imagínate intentando sentar las bases para que los directores estén más dispuestos a aceptar el cambio… en una reunión estructurada de forma convencional. ¡Qué tengas suerte! Laura Barron, directora principal de Comunicaciones de Campo de Charles Schwab, necesitaba convencer a los participantes para que aceptaran unas iniciativas de cambio en tres divisiones.
Mi asociación con Schwab implicaba al asesor de comunicación Brian Walter (Capítulo del Estados de Washington de MPI), que diseñó dos formatos personalizados para las reuniones de Barron.
En primer lugar, un juego tipo "realidad o ficción", en el que se le hicieron preguntas a todo el mundo sobre los cambios que se habían introducido en la empresa a lo largo de los años. El juego que era divertido, pero cuyo propósito principal fue abrir las mentes de los participantes, redujo la resistencia a los siguientes puntos en el orden del día y, en general, al cambio.
Luego, el grupo participó en conversaciones sobre las iniciativas a implementar en las que tendrían que usar de sus capacidades de gestión. Los directores aprendieron los unos de los otros y compartieron sus propias mejores prácticas para solucionar problemas.
En otra sesión, los jefes se sentaron en "sillas calientes" dispuestas en el escenario y los participantes pudieron hacerles cualquier pregunta que les diera en gana de forma anónima por medio de tarjetas. Esta sesión de preguntas y respuestas rápidas aumentó su confianza en sus jefes, además de constituir una forma novedosa de comunicar los futuros desafíos y premios de forma más personal. Y estas conversaciones interesantes e inclusivas fueron posibles sin tener que recurrir a las presentaciones en PowerPoint.
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El propio jefe de Barron le dio las gracias por haber subido el listón de sus reuniones. A los participantes les gustaron los nuevos formatos. Sabían que habían abarcado muchos asuntos importantes, sin que se sintieran agobiados o aburridos.
Subiendo el listón
Desde septiembre de 2001, el Capítulo del Estado de Washington de MPI y el Capítulo de Noroeste Pacífico de PCMA han organizado conjuntamente una cumbre anual sobre el sector de congresos y reuniones. Para 2014, el equipo de organización quería crear una experiencia decididamente diferente.
Sus objetivos: un orden del día muy relevante y conciso, con contenidos útiles para los participantes. Después de barajar ideas durante días, concibieron el eslogan "Vive en el filo de tu evento" para transmitir la importancia de tomar riesgos –tanto para ellos como para los participantes–, a fin de hacer progresar a todo el mundo y al sector.
Incluyeron conscientemente formas novedosas de realizar la programación, Para elegir a los ponentes, por poner un ejemplo, evitaron a los ponentes "aprobados" por MPI y PCMA, optando en su lugar por un dúo que aún siendo menos conocido logró un alto grado de participación a fin de que los participantes pudieran superar sus propios "límites".
Las cumbres anteriores habían incluido una sesión tipo conferencia sobre las "novedades en el sector". Pero este año el equipo organizador permitió a los participantes decidir qué era actual, con una sesión de grupo titulada "Dios los cría y ellos se juntan: un laboratorio de aprendizaje rápido y de alto vuelos para tus preguntas más candentes". Fue tanto el riesgo más grande (e inquietante) como su éxito más rotundo. Cada mesa en la sala estaba dedicada a un tema candente del sector: ¿Qué impacto tendrá la interrupción en el mercado de empresas como Airbnb, Uber y Lyft? ¿Cómo se hace más con menos? Los participantes crearon juntos la experiencia y luego se deshicieron en elogios hacia ella.
Fracasando hacia adelante
Cuando trabajé una vez con un cliente del sector de servicios financieros, cometí el error de utilizar demasiados nuevos formatos en su evento de formación. El cambio es bueno; pero demasiado cambio y todo a la vez puede ser perjudicial. La dura lección que aprendí: toma riegos de forma incremental y obtiene así éxitos parciales a lo largo del tiempo.
De hecho, un elemento ineludible del riesgo es el fracaso. Solemos aprender más de nuestras meteduras de pata que de nuestros aciertos. Las recomendaciones de la autora Harriet Rubin me sostuvieron cuando monté mi propio negocio en 1999. Sus palabras siguen siendo una fuente de inspiración para mí cuando intento andar por el filo de la navaja. "En algún momento todos tenemos que decidir cómo vamos a fracasar: al no ir suficientemente lejos o al ir demasiado lejos", escribió. "La única alternativa para la gente más exitosa (o tal vez incluso la más realizada) es la última. El desafío interesante es saber que si no vas lo suficientemente lejos, nunca sabrás lo lejos que puedas llegar".
