Cisco Systems es una de las empresas más grandes del mundo, con más de 70.000 empleados en docenas de países. Cuando su equipo de gestión de eventos globales decidió implementar un programa de gestión estratégica de reuniones (SMMP), sabían que les esperaba mucho trabajo.
Según Carolyn Pund, CMP, directora superior del departamento de gestión estratégica de eventos globales de Cisco, para asegurar el éxito han implementado el SMMP de forma gradual, paso a paso.
"Se trata de un proyecto complejo y no algo que se puede hacer de la noche a la mañana", afirmó Pund, antes de añadir que se requiere tiempo para crear las alianzas, la infraestructura tecnológica y los procesos. "El trabajo de base y la implementación han durado casi tres años. La implementación de un SMMP no solo conlleva aportar una buena idea. Entraña un cambio en la gestión de muchas conductas".
Una de las primeras acciones que Pund y su equipo llevaron a cabo fue programar reuniones con cada uno de los departamentos interesados para comunicarles los valores de un SMMP.
Durante las reuniones con los departamentos de finanzas, adquisiciones y viajes, entre otros, Pund y sus aliados internos presentaron la proposición de valor con estadísticas relevantes a cada uno de los desafíos de la organización. A los responsables del departamento de adquisiciones le enseñaron datos sobre el potencial ahorro que podría obtener con la implementación de la gestión estratégica de reuniones y a los del departamento legal sobre la reducción de riesgos contractuales, mientras que a los responsables del departamento de gestión de riesgos les hablaron de las ventajas para la seguridad que brinda una rápida expedición de informes en situaciones de crisis
"La clave es la educación", dijo Pund. "El mundo corporativo en general no está familiarizado con la implementación de un SMMP. A la hora de intentar implementar una iniciativa de gestión que conlleva cambios a todo los niveles de una organización, hay muchos componentes esenciales, pero ninguno de ellos es tan importante como las alianzas internas y externas y la educación de las partes interesadas".
¿Qué es la SMM?
Para entender por qué puede ser difícil implementar sin más un programa de gestión estratégica de reuniones, es menester entender el programa. En esencia, la SMM es una filosofía cuyo objetivo es reunir todas las piezas que componen el programa de reuniones de una organización y ligarlas para crear un todo consistente y eficiente, a fin de recortar gastos, mitigar riesgos y mejorar la calidad del servicio.
Pero la SMM no solo es una elevada filosofía que proporciona pistas sutiles. Su ventaja, y el motivo por el que es tan difícil de implementar, radican en las recomendaciones específicas que ofrece para estandarizar cada paso de la gestión de reuniones, comenzando por la cuestión de si es realmente necesario celebrar la reunión. Las áreas que repasa con su enfoque más disciplinado son: el proceso de inscripción, la aprobación, la localización y adquisición, la planificación e inscripción, los pagos y la conciliación de gastos y el análisis de datos y la presentación de informes.
Es posible que la parte más onerosa del trabajo tenga lugar incluso antes de abordar las arriba mencionadas áreas. Se trata de intentar convencer a los miembros de una organización para que abandonen la forma en la que han organizado reuniones anteriormente y que se dejen guiar por la SMM.
Un comienzo lento: los datos primero
Los datos son centrales para cualquier SMMP exitoso y es una herramienta esencial para interesar a los actores principales en el proyecto. Según los expertos, incluso algunos datos muy básicos pueden ayudar a convencer a otros departamentos y, más adelante, a los responsables de la toma de decisiones del valor de la SMM.
"Si puedes demostrar que tu empresa gasta 20 millones de dólares al año en reuniones y que tu equipo puede conseguir un ahorro del 25%, éste es el tipo de argumento que puede inclinar la balanza a tu favor", afirmó Kimberly Meyer, CMP, fundadora de Meeting Analytics, que ayuda a empresas a analizar sus datos sobre adquisiciones.
Parece sencillo, pero Meyer dice que los altos directivos no saben exactamente cuánto gasta su empresa en eventos.
"Los altos directivos se quedan de piedra cuando se les dice cuánto gastan en reuniones", admitió Meyer. "Esto es suficiente para captar su atención".
Además del ahorro, a los ejecutivos les gusta que les cuente sobre las ventajas que proporciona la SMM en cuanto a la mitigación de riesgos y la seguridad. La SMM reduce riesgos porque controla a aquellas personas que firman contratos legales y, puesto que ante cualquier amenaza proporciona resúmenes más completos y con más rapidez sobre dónde se están celebrando reuniones en un momento dado, aumenta la seguridad.
La recopilación de datos no tiene por qué ser una tarea difícil. Rick Binford, CMP, presidente de servicios de gestión de eventos de Experient, opina que es suficiente recopilar datos básicos sobre la mitad de los eventos que han tenido lugar en los últimos 12 meses. Estos datos deben incluir lo siguiente: el propósito del evento, el número de asistentes, el coste total y los nombres de los responsables de la toma de decisiones.
Suele ser posible recopilar tales datos de plataformas de inscripción existentes y hojas de cálculo, así como mediante entrevistas personales. Además, los proveedores con peso, tales como cadenas hoteleras o aerolíneas, normalmente pueden proporcionar resúmenes prácticos del gasto total de una empresa.
Una vez que se hayan recopilado los datos, toca idear la justificación económica. En tanto que los proveedores especializados pueden ayudarte a analizar los datos e plasmarlos en un informe convincente, lo único que hace falta realmente son unas diapositivas sencillas que comparan costes y riesgos antes y después de la implementación de un SMMP.
Pund de Cisco dice que las presentaciones que se realizaron para los líderes del departamento de organización contenían unas ocho o diez diapositivas, mientras que a los ejecutivos se les proporcionaron informes resumidos.
"Cuando se hace una presentación para ejecutivos, tiene que ser clara, concisa y enfocada en el valor; su tiempo es oro y es importante sacar provecho de cada minuto", explicó.
Una vez que se hayan recopilado los datos, hay que buscar a partidarios. Un SMMP es tan omnipresente que es casi imposible implementarlo sin la aprobación sin fisuras de múltiples responsables de la toma de decisiones clave.
No puede haber soluciones universales
Lo más importante es entender que no puede haber un único enfoque a la hora de introducir la SMM. La implementación de un SMMP en una organización depende de muchos factores, incluyendo su tamaño, forma de gestión y cultura.
Lisa Palmeri, CMP, directora de servicios profesionales de la empresa de tecnología para eventos, Cvent, opina que la SMM se puede introducir en una organización de dos formas: de arriba a abajo o de abajo a arriba.
En organizaciones grandes y descentralizadas, según cuenta ella, la SMM se suele introducir en una subdivisión, en un grupo que se encarga de un producto determinado o en una zona geográfica. En empresas más pequeñas y centralizadas, son los jefes de finanzas o adquisiciones quienes normalmente autorizan la introducción de la SMM.
Ambos enfoques conllevan sus propios retos. Cuando la SMM se introduce de arriba abajo, como en el caso de Cisco, hay que esforzarse mucho para convencer a las partes interesadas, ya que puede que sientan que la dirección ha pasado por alto sus necesidades. Del mismo modo, si la SMM se introduce de abajo a arriba, la iniciativa fracasa a menudo por la falta de apoyo de la dirección.
Haciéndose amigos e influyendo en la gente
Hay dos maneras de forjar las alianzas necesarias para implementar un SMMP. Cuando se introduce de arriba abajo, es suficiente celebrar una serie de reuniones con las partes interesadas –como hicieron Pund y su equipo–, explicarles el valor de la SMM y pedirles su opinión sobre cómo se debe aplicar el SMMP. Si se les brinda la oportunidad de participar en el proceso de implementación, será más probable que apoyen el programa.
"En el mundo corporativo, la gente que no se siente partícipe de un proyecto intentará a menudo ponerle trabas", reconoció Betsy Bondurant, CMP, fundadora de Bondurant Consulting. "Hay que evitar que se enteren de tu programa gracias a los rumores".
La otra forma de crear alianzas, que son imprescindibles para la implementación de abajo a arriba, es predicar con el ejemplo.
"Empieza en tu propio patio", aconsejó Binford de Experient. "Seas organizador de reuniones independiente o jefe del departamento de eventos de una empresa, utiliza tu propio equipo o departamento como cobayo".
A medida que obtengas experiencia en la SMM y empieces a obtener pruebas de que funciona, podrás tantear a otros departamentos e intentar convencerles de las bondades del programa.
"Te tienes que vender como alguien que piensa de forma estratégica", recomendó David Rich, vicepresidente principal de estrategia y planificación de George P. Johnson Experience Marketing. "Has de convencer a varios individuos sin prisa pero sin pausa de que se pueden hacer las cosas mejor. Plan por plan, intervención individual por intervención individual".
Un enfoque estratégico incluye una variedad de elementos. Pero los más destacables serán aquéllos que ayuden a reducir costes y reducir los riegos contractuales. Por poner un ejemplo, a la hora de planificar un evento, procura analizar los datos disponibles para identificar partidas presupuestarias en las que se podría ahorrar. Si puedes demostrar que tu empresa ha gastado 15 millones de dólares al año con una solo cadena hotelera, puedes utilizar esa cifra como palanca para negociar un descuento. Otra táctica es pedirle al departamento legal una mayor implicación. Si les enseñas cada contrato antes de su firma, puedes trabajar con ellos para reducir la exposición al riesgo.
Una vez que hayas planificado tres o cuatro reuniones con las herramientas de la SMM y hayas recopilado los datos que demuestran sus ventajas, podrás empezar a tejer un argumento convincente. Si has jugado bien tus cartas, impresionarás a los propietarios de las reuniones que hayas organizado y, más adelante, podrás pedirles que apoyen tu enfoque.
"No importa el rango del propietario de la reunión, siempre y cuando fuera responsable del presupuesto y que pueda confirmar que tu enfoque ha ahorrado dinero a la empresa y que ha obtenido resultados", afirmó Rich.
Aun así, nada se pierde con tener de su parte a los responsables de la toma de decisiones financieras. Puesto que los jefes de finanzas y adquisiciones ya están intrincadamente implicados en el proceso de gestión de eventos y siempre están prestos a ahorrar dinero, son aliados naturales.
"No creo que haya muchos jefes de finanzas y adquisiciones a los que no les interesa participar en una charla sobre la SMM", puntualizó Binford.
Ganando una ardua lucha
Pero si los jefes financieros de tu empresa no están dispuestos aun a discutir sobre la SMM, o si no tienes la autoridad para hacerte oír, no pierdas la esperanza.
Al igual que otras áreas de la vida, el único camino hacia el éxito es a través de una serie de éxitos parciales. Si logras implementar tan solo un pequeño elemento de la SMM en tu propio enfoque hacia la gestión de eventos, empezarás a considerarte un organizador más estratégico, y esta confianza te ayudará a convencer a los escépticos.
Además, es esencial comunicarte con profesionales de ideas afines. Hay muchos conversos a la SMM que se encuentran en la misma situación que tú, y las oportunidades actuales de networking te facilitan muchas maneras de comunicarte y compadecerte con otros y comparar tácticas con ellos.
"Los organizadores se sienten a menudo poco comprendidos y algo menospreciados", concluyó Rich. "Las personas a las que se consideran estrategas sufren menos con estas cuestiones. Si quieres que te vean como estratega, no te veas obligado a hacerlo todo a la vez. El viaje más largo comienza con el primer paso". One+
